Doradca czy rekruter?
W ostatniej dekadzie innowacje technologiczne w systemach e-rekrutacji odnotowały gwałtowny rozwój. Organizacje coraz częściej wdrażają narzędzia sztucznej inteligencji w procesie rekrutacji i selekcji. I nie chodzi już jedynie o systemy ATS czy wykorzystanie botów, ale także o dobór testów i zadań rekrutacyjnych, dopasowanie terminów w kalendarzu rekrutera i kandydata, itd. W idealnym świecie system – na podstawie dobranych parametrów i wywiadu np. z HR Managerem – sam zbuduje ofertę pracy, spersonalizuje kompetencje, dobierze optymalny pipeline procesu, określi sourcing, opublikuje ofertę, itd. Oczywiście w tle dzieje się mnóstwo pół/automatycznych czynności, które czynnik ludzki monitoruje.
Nie tylko organizacja planuje rekrutację. Po drugiej stronie jest kandydat z własnymi oczekiwaniami i to w wielu odmianach pokoleniowych. Pomiędzy kandydatem, a pracodawcą istnieje tysiące teorii, rozwiązań, podejść, które mają pomóc im się spotkać w połowie drogi. Na styku różnych trendów i wpływów, a także w imię pewnego rodzaju kompromisu i umowności, wyróżnić można dwa zestawy podejść. Na pierwszy plan wychodzi „planuj i wdrażaj”, które rozpoczyna się od analizy, po której następuje działanie, tworząc ścieżkę do jasnego celu step by step. Dalej mamy „testuj i ucz się”, które zaczyna się działaniem, po którym następuje analiza, co prowadzi do kolejnych aktywności, tworząc cykl testowania i uczenia się.
Na szczególną uwagę zasługuje koncepcja „testuj i ucz się”, gdyż mocno wiąże się z kompetencjami przyszłości: aktywnym uczeniem się i to w trybie constant. W ramach tej filozofii rozwój zawodowy staje się procesem, na który składają się eksperymenty, które Herminia Ibarra określa jako „eksperymenty rzemieślnicze”. Polegają one na testowaniu nowych aktywności, relacji zawodowych oraz nabytej praktyki, które pozwalają zbadać „potencjalne ja” przy niskich kosztach i bez zbędnego ryzyka. To podejście z otwartymi ramionami kupują młodsze pokolenia na rynku. Zastanawiają się nad wnioskami z doświadczeń dotyczącymi fit-in, po to by opracować następną rundę eksperymentu. Z biegiem czasu, od przymiarek eksploracyjnych o mniejszym ryzyku przechodzą do tych bardziej potwierdzających, ale i wymagających inwestycji. To właśnie w tym ujęciu tworzy się “świadome ja” kandydata, które wie jak zmierzyć własne tzw. “min. 3-lata doświadczenia”.
Opisane podejścia mogą się przydać rekruterowi jako ramy procesu i okazać się szczególnie przydatne w odniesieniu do wybranych etapów karier. „Planuj i wdrażaj” może być szczególnie przydatna w poszukiwaniu pracy po wypowiedzeniu umowy, gdy celem jest natychmiastowe ponowne zatrudnienie w podobnej roli. „Testuj i ucz się” może być najlepsza dla osób w średnim wieku, rozważających istotną zmianę.
Trzeba mieć świadomość, że niektórzy kandydaci mogą woleć bardziej mechanistyczne, liniowe, schematyczne podejście „inżynieryjne”, podczas gdy inni preferują proces organiczny, dający się „eksperymentować”. Im większy zakres umiejętności i zakres podejść oferowanych przez rekrutera, tym większa jego elastyczność i zdolność do wyjścia naprzeciw potrzebom różnego typów kandydatów. Teoria ta musi być zweryfikowana przez polską rzeczywistość rekrutacyjną, w której do czynienia mamy najczęściej z:
- brakiem feedbacku dla kandydata, potęgującym negatywny candidate experience,
- rynkiem pracownika uzależnionym przez branżę (przy czym rynek pracownika w Polsce to dość niejednorodne określenie),
- brakiem określenia np. widełek płacowych w ogłoszeniu o pracę w przededniu zmian w literze prawa w tym zakresie,
- prymem kompetencji deklaratywnych nad faktycznie posiadanymi, co widać na przykładzie chociażby wymagań typu: min. 3-lata doświadczenia na podobnym stanowisku,
- brakiem standardów oceny i selekcji kandydatów, co przekłada się np. na sytuacje, w których uciekają oni z procesu, bo trwa on zbyt długo, lub/i otrzymują propozycję zatrudnienia jako drudzy, trzeci, … z kolejki, gdyż pierwszy, tzw. kandydat idealny nie spodobał się zarządowi lub HR Managerowi,
- CV, które jest coraz bardziej zbędne, pozbawione realnej wartości,
- HR Managerami, którzy nie wiedzą kogo szukają, skutkiem czego poszukiwany jest tzw. kandydat idealny.
W badaniu przeprowadzonym przez holenderski Uniwersytet Twente badano rolę rekrutera w kontekście zmian związanych z wykorzystaniem narzędzi sztucznej inteligencji. Konkluzje są dość jednolite. Wartość dodana z zadań i odpowiedzialności rekruterów w procesie np. sourcingu i selekcji, spada w tych fazach, by pojawić się np. na etapie budowania relacji z kandydatem i zarządzania interesariuszami rekrutacji (HR Manager). Czas i wysiłki HR-owców zajmujących się rekrutacją coraz częściej koncentrować się będą wokół ‘lejka’ rekrutacyjnego, podczas gdy znajomość samego procesu może być definiowana ramowo. Zmiana nie będzie widoczna oczywiście od razu, postępować będzie raczej stopniowo. Sukces mierzony będzie: podejściem do AI jako do roli wspierającej proces, a nie wiodącej w procesie podejmowania decyzji o zatrudnieniu; a także jakość candidate experience. Taki kierunek wyznaczyliśmy sobie w TAL.work. Tymczasem w Polsce nadal korzystając z ATS-ów idziemy na ilość, a nie jakość. Znalezienie zatem kandydata spełniającego faktyczne oczekiwania odbywa się “pomiędzy wierszami” procesu, a sukces uwidacznia się w niuansach. Przykładem są rekrutacje na stanowisko wymagające znajomości j. angielskiego na poziomie min. C1. Rekrutacja prowadzona jest przez cały rok, organizacja nie może znaleźć pracownika, nie wspominając już o kandydatach idealnych. Pytanie co na to budżet rekrutacyjny? A co z kandydatami posługującymi się j. angielskim na poziomie B2? Czy jest możliwość zatrudnienia ich i tzw. rodzimego przyuczenia do zawodu? A co z minimum 3-lata doświadczenia na stanowisku …., co jeśli kandydat ma 2,5 roku doświadczenia? Czy rekruterzy dysponują narzędziami mierzącymi wartość kompetencji w latach, czy w innej jednostce?
W kontekście wspomnianych wcześniej badań i naszej krajowej rzeczywistości rekrutacyjnej można postawić tezę, iż bardzo szybko zostaniemy postawieni przed rzeczywistością w której rekruter pełnić będzie częściowo rolę doradcy zawodowego, a być może nawet coacha/projektanta kariery. Mogą pojawić się nowe usługi, pochodne rekrutacji, np. up-skilling i re-skilling. Nie znaczy to, że znikną KPI czy inne mierniki efektywności. Raczej pojawią się nowe, np. jakość candidate experience. W dobie internetu opinie mają znaczenie. Oferowane benefity, itp. nie przesłonią realnej potrzeby sprawdzenia się w danej kompetencji. Dzisiaj nawet nie o sprawdzenie kompetencji chodzi, raczej o ich potwierdzenie. Pomyśleć można: “zetki wszystko zepsuły”, a nie jest tak, że wyciągnęły wnioski od baby boomersów. Stali się beneficjentami kompetencji monitorowania “apetytu” na ryzykowne sposoby zarządzania. Chcemy “obcinać kandydatom głowę”, czy jesteśmy gotowi na “follow the white rabbit?”.
Źródła:
J. Dijkkamp, The recruiter of the future, a qualitative study id AI supported recruitment process.
P. Prokopowicz, Rekrutacja i selekcja oparta na dowodach.
S. Bichl, Witaj w świecie cyberrekrutacji.
